De las muchas experiencias que me ha aportado mi periodo como directivo en Brasil, sin duda la más excepcional e inesperada ha sido la de experimentar en primera persona el contraste de 'estados de animo'. Resulta un tanto 'bipolar' trabajar a caballo de dos países, España y Brasil, inundados cada uno por estados de animo colectivo tan extremos como irreales. Así, un exiguo crecimiento del PIB del 0,9% sirve de excusa a Brasil para una euforia excesiva, mientras que en Europa una caída del 0,6% tiene sumido al continente en la depresión mas absoluta.
No es necesario abundar mucho en el desanimo imperante en la sociedad Española desde que se inició la crisis, tampoco voy a negar que amplios sectores de la sociedad tengan motivos para la preocupación, pero el tiempo nos permitirá valorar que así como en los años buenos nos sentimos más ricos de lo que realmente éramos, ahora el sentimiento de desgracia también es excesivo.
A diez horas de avión, en Brasil, la situación es la contraria, tras años de pobre desarrollo económico, de superinflación de enormes desigualdades sociales, el panorama se revela prometedor. Dos años de crecimiento económico fuerte, siguiendo la estela china, y fuerte mejora económica de sectores pobres de la sociedad, mientras el resto del mundo se esfuerza por no entrar en recesión, hacen que la euforia impregne el ambiente de un país de por si optimista.
No quiero profundizar en las causas o argumentos para la euforia de unos o el abatimiento de otros sino en el reto que supone para las multinacionales realizar negocios entre países que viven un ciclo económico tan divergente, o mejor dicho estados de animo tan alejados.
Porque al final, las decisiones empresariales las toman personas, y como tales están sujetas a su entorno y circunstancias. Normalmente los directivos globales vivimos expuestos a ambientes multinacionales y podemos estar más preparados apara aislar nuestras decisiones del entorno, pero y el resto de personas que intervienen?
Es comentario habitual entre el colectivo de directivos internacionales de Brasil, las dificultad que en ocasiones representa transmitir con precisión el estado real del mercado. Nuestras referencias compiten con la enorme cantidad de información de nuestro mundo globalizado, pese a que muchas de ellas sean tendenciosas o simplemente incorrectas.
Son muchas las personas que participan en decisiones estratégicas de internacionalización, especialmente en loas sedes corporativas; comités de inversiones, de riesgos, departamentos jurídicos, financieros, de personal, etc.. y en ocasiones están analizando operaciones que se desarrollan en países con diferente ciclo económico. ¿Como les afecta a ellos mismos que en la sede donde trabajan impere un ambiente de crisis e incluso se reduzcan plantillas, cuando analiza planes de expansión en otros mercados?
Dedicamos muy poco tiempo y recursos a formar a nuestros ejecutivos del ámbito corporativo para la gestión internacional. Y no me refiero a los directores o responsables, sino a los ejecutivos de staff que desde sus posiciones técnicas influyen y determinan las operaciones que se realizan en otros países. De la misma forma, un mayor conocimiento en los países de destino sobre la cultura corporativa, un mayor contacto y conocimiento de los equipos humanos a ambos lados de la frontera facilita el trabajo en equipo, lo que redunda sin duda en mejores decisiones y más rápidas.
Internacionalizar nuestras empresas no requiere solo salir a otros mercados, para tener éxito es necesario también incorporar la gestión global en nuestra cultura corporativa, en nuestras sedes corporativas, allí donde se toman las decisiones que más determinan el futuro de la compañía.
